PLANEACIÓN Y MANEJO AL CAMBIO
El cambio
organizacional puede efectuarse sin planificación y en forma algo caótica o de
manera planeada y sin problemas relativos.
1- Evalúe el entorno: los cuatro factores de entorno
responsables en mayor medida de estimular el cambio organizacional son:
- Los clientes
- La tecnología
- Los competidores
- La fuerza laboral
2- Determine la brecha en el desempeño: ésta es la diferencia entre lo que la organización desea hacer y lo que en realidad hace.
3- Diagnostique los problemas organizacionales: éste consiste en identificar la naturaleza y magnitud de los problemas antes de adoptar acciones.
4- Articule y comunique una visión a futuro: si los líderes no formularon una visión nítida y persuadieron a los demás para que pusieran toda su dedicación en la consecución de la visión, no podrían generar el entusiasmo y los recursos necesarios para producir un cambio cultural a gran escala. Por eso el líder debe enviar mensajes congruentes y continuos.
5- Desarrolle e instrumente un plan estratégico para el cambio: un plan estratégico para el cambio debe ser un programa de acción. El plan estratégico debe adoptarse solo después de considerar toda gama de métodos opcionales para promover la transformación. En un plan estratégico de cambio se articulan los objetivos de cambio y se describen las medidas específicas que deben utilizarse para dar seguimiento y evaluar los progresos que vayan dándose en función de tales objetivos. El plan estratégico proporciona una agenda para la instrumentación y la evaluación.
- Considere opciones: se deben valorar todas las opciones, lo mismo que sus ventajas y desventajas.
- Establezca objetivos: los objetivos deben ser realistas, plantearse en términos claros y medibles, concordar con las metas y políticas generales de la organización y ser alcanzables.
6- Hacer planes para reducir la resistencia y anticiparse: hay que entender porqué la gente se resiste al cambio y lo que puede hacerse para vencer tal resistencia.
Los individuos tienden a resistirse al cambio por cuatro
razones:
- Temor: ciertas personas se resisten a cambiar porque temen que no podrán desarrollar las competencias necesarias para salir triunfantes en la nueva situación.
- Intereses creados: los empleados tal vez consideren que los cambios propuestos desbaratarán los acuerdos entre ellos y su empleador.
- Mal entendidos: cuando la gente no entiende las repercusiones. Son malentendidos y la falta de confianza fortalece la resistencia.
- Cinismo: los empleados se rehúsan a respaldar otro programa de cambio y a participar.
7- elabore planes de seguimiento: es necesario dar seguimiento a las reacciones de los empleados, lo mismo que los resultados. Lo ideal sería supervisar muy de cerca los resultados del proceso de transformación.
PLANEACIÓN
Y MANEJO
El cambio está lleno de paradojas- Una
dedicación intensa a un cambio, en sí misma, no proporciona las directrices
para lograrlo, y nos puede cegar a las realidades de otros que serían
necesarios para transformar e implementar el cambio eficazmente. La absoluta
carencia es lo que produce las tendencias educativas.
Poseemos
mucho conocimiento que podría posibilitar la mejora; la organización de ese
conocimiento es en sí un problema del cambio, parte de la infinita regresión;
una vez que hemos obtenido un cierto conocimiento del proceso del cambio, nos
conduce a preguntar cómo usamos la implementación de ese conocimiento.
El planteamiento más
conveniente consiste en que tengamos la capacidad para comprender el proceso
del cambio, localizar nuestro lugar y actuar influyendo en los factores que son
cambiables y reducir el poder de los que no lo son. Todo esto requiere de una
forma de pensar acerca del cambio que no ha sido característica de
los planificadores o víctimas de los esfuerzos pasados por el cambio.
MANEJO
DEL CAMBIO
Aquellas
personas que se encuentran en situaciones de tener que responder a un cambio
particular, no deben suponer que es benéfico o que es inútil; eso queda claro
en el análisis previo. La postura inicial debe entrañar una evaluación crítica acerca de
si el cambio es deseable en relación con ciertos objetivos y si es “implementable” –en pocas palabras, si
vale la pena el esfuerzo, porque será un esfuerzo, si es que vale la pena-.
Aquí se pueden aplicar varios criterios, ¿se dirige el cambio a una necesidad
que no haya atendido? ¿Tiene prioridad sobre otras necesidades desatendidas? ¿Está
informado por algún sentido deseable de visión? ¿Los recursos adecuados (por no
decir óptimos) están canalizados al apoyo de la implementación (asistencia
técnica, apoyo del liderazgo, etc.)?
Si las condiciones no son favorable o no
se puede lograr que sean favorables, la mejor estrategia de manejo consistir él
en saber lo suficiente acerca del proceso del cambio para que pudiésemos
entender por qué no funciona, y por tanto no culpamos a nosotros mismos:
podemos también obtener un cierto consuelo al darnos cuenta de que la mayoría de
otras personas están en la misma situación de imposibilidad de la
implementación. Además, podemos comprender que, en cualquier caso, no se puede
supervisar fácilmente la implementación; en un gran número de cambios
educativos es suficiente que parezca, que se está implementando el cambio, así
como sucede con el uso de algunos de los materiales. En resumen, el problema
radica en elaborar lo suficiente el significado en relación con el cambio con
el fin de que sigamos en posición de implementarlo eficazmente o rechazarlo,
según sea el caso.
Para el lector que piensa que resistirse
al cambio representa una obstinación irresponsable, vale la pena repetir que
los programas y las reformas que no son susceptibles de implementación, es
probable que causen más daños que beneficio cuando se intentan. La acción más
responsable podría ser la de rechazar las innovaciones que están destinadas al
fracaso y trabajar seriamente en las que tienen una oportunidad de alcanzar el
éxito. Además, en algunas situaciones, la resistencia puede ser la única forma
de conservar la cordura y evitar el cinismo total. En la búsqueda de
significado en una situación particular de cambio impuesto, podemos concluir
que o no hay significado, o que el problema no es más que uno (y no
necesariamente el más importante o estratégico) de los muchos problemas que
deben enfrentarse. La directriz básica sería trabajar con menos innovaciones
pero hacer las mejor, debido a que probablemente no es deseable, y sin duda
humanamente imposible, implementar todos los cambios que se esperan, puesto que
sabemos del tiempo y la energía que se requiere para una implementación eficaz.
Supuestos
acerca del cambio. Los supuestos que asumimos con respecto al cambio son, con
frecuencia, poderosas fuentes subconscientes de acciones. Cuando empezamos a
entender que el cambio presenta los rasgos
que adjudican las personas que experimentan, comenzamos a ver claramente que
los supuestos de los planificadores del
cambio son determinantes extremadamente importantes de si se enfrentan o
ignoran las realidades, de la implementación. El análisis del cambio realizado
hasta ahora, me conduce a identificar
los supuestos de “si” y “no” que son básicos para un acercamiento exitoso al
cambio educativo.
1.
No dé por sentado que su versión de lo que debe ser el cambio es la que debe o
podrían implementarse. Asuma que la
implementación exitosa consiste en alguna transformación o elaboración continúa
de las ideas iníciales.
2.
Dé por sentado que cualquier innovación importante, si es que va a resultar en
un cambio, precisa que las personas encargadas de su implementación elaboren su
propio significado. Un cambio importante implica una cierta cantidad de
ambigüedad, ambivalencia e incertidumbre para el individuo acerca del
significado de cambio.
3.
Dé por sentado que el conflicto y el desarrollo no sólo son inevitables sino
fundamental para el camino exitoso. Puesto que para cualquier grupo de personas
posee múltiples realidades, cualquier intento de cambio colectivo implicará
conflicto necesariamente.
4.
Dé por sentado que las personas necesitan a la presión para cambiar (incluso en
las direcciones que desean), pero solo será eficaz bajo, condiciones que les
permitan reaccionar, configurar su propia posición, interactuar con otras
personas a cargo de la implementación, obtener asistencia: técnica, entre otras.
5.
Dé por sentado que el cambio efectivo se lleva tiempo. El proceso de “evolución
en curso”. Las límite irrealistas o indefinidas no reconocen que la
implementación acontece gradualmente se puede espetar que un cambio
significativo que implique la implementación de innovaciones específicas
requiera un mínimo, de dos o tres años.
6. No dé por sentado que la falta de
implementación se debe a un rechazo definitivo de los valores implícitos en el
cambio, o una resistencia empedernida a todos los cambios. Asuma la existencia
de una serie de razones posibles, rechazo de valores, fuentes inadecuadas para
apoyar la implementación, insuficiente tiempo transcurrido.
7. No espere que cambien todas o incluso la mayoría
de las personas o grupos. La complejidad del cambio es tal que es imposible que
se produzca una reforma amplia en cualquier sistema social extenso.
8.
Dé por sentado que necesitará un plan que esté basado en las anteriores
suposiciones y que aborden los elementos que se conocen afectan la
implementación.
9.
Dé por sentado que ninguna cantidad de conocimiento pondrá totalmente, en claro
la acción que debe tomarse. Las decisiones sobre las acciones que deben
implementarse son una combinación de conocimiento valido, consideraciones
políticas, decisiones improvisadas e intuición.
10.
De por sentado que el cambio de cultura en las instituciones es la agenda real,
y no la implementación de innovaciones independientes. En otras palabras,
cuando se implementan innovaciones particulares siempre debemos prestar
atención a si la institución está protegida o no.
Planeación efectiva. Las
suposiciones sostenidas, ya sea consiente o inconsciente, constituyen nuestra
filosofía de cambio. El propósito de esta sección es que esta filosofía se
vuelva más explícita en cuanto a los conceptos y aptitudes que apuntalan una
planeación exitosa, es decir, una planeación que resulta en mejoras en la
práctica.
El
objetivo fundamental para los planificadores consiste en alcanzar una
sensibilidad hacia un proceso de cambio y a las personas que intervienen en él
lo cual implica una combinación de investigación y conocimiento experimental.
Ambos tipos de conocimientos son necesarios para resolver problemas. En,
otras palabras. El cambio no es un proceso plenamente predicible. La respuesta
no solo se encuentra buscando directrices ya hechas sino luchando por
comprender y modificar sucesos y procesos que son intrínsecamente complicados,
difíciles de precisar, y siempre cambiantes Sarason (1971) explica que los
agentes del cambio no confrontan sus propios conceptos sobre cómo realizar el
cambio y, por tanto, no aprenden a mejorar sus planteamientos.
"Louis
y Miles extraen varias conclusiones clave de los casos".
1.
La planeación evolutiva eficiente debe construirse con la participación directa
del director o algún otro líder clave en la escuela (pág. 199).
2.
La acción precede a la planeación tanto como la sigue: “En las escuelas
deprimidas una de las pocas formas de fomentar el compromiso con un programa de
reforma consiste en que ocurra una acción exitosa que represente de manera
realista la esperanza de un cambio genuino. La acción eficiente. . . con
frecuencia estimula el interés., en la planeación en vez de lo contrario” (Pág.
204).
3.
Una multiplicidad de temas suele preceder a las exposiciones y sobre la misión:
“Las más ideas tienen que enraizarse. Y ese entendimiento es con frecuencia
imperfecto e incompleto”.
Las
buenas intenciones aunadas a buenas ideas no son necesariamente suficiente para
una acción consiente con ellas.
¿POR
QUÉ FRACASA LA PLANEACIÓN?
El entendimiento de las razones por
las cuales fracasan la mayoría de los intentos , va más
allá de la identificación de problemas técnicos específicos: como la falta de
buenos materiales, una capacitación en funciones deficiente, o un mínimo apoyo
administrativo. En términos más fundamentales, el cambio educativo fracasa, en
parte, debido, a las suposiciones de los planificadores y, en parte, porque
algunos problemas son inherentemente insolubles. En las dos sub-secciones
siguientes, se analizan estos dos problemas.
Como
hemos visto, para promover cambios específicos se requiere de una cierta
cantidad de visión que proporcione la claridad y energía necesarias, pero la
visión en sí mismas puede interponerse en el cambio si es que resulta en
impaciencia, incapacidad para escuchar, etc. Expuesto en una forma más
equilibrada, los promotores del cambio necesitan estar comprometidos y capacitados
en el proceso del cambio, así como en el cambio mismo.
Lighthall
manifiesta, como yo lo hago a lo largo de todo este libro, que el cambio
educativo es un proceso de enfrentarse a las múltiples realidades de las
personas, quienes son los principales participantes en la implementación del
cambio. El líder que presupone cómo debe ser el cambio y actúa en formas que
excluyen las realidades de otros, está destinado al fracaso.
Los
innovadores que carecen de la aptitud para alterar sus realidades acerca del
cambio por medio del intercambio con los futuros encargados de la
implementación, pueden ser tan autoritarios como los defensores más firmes del
statu qua. Esto no quiere decir que las innovaciones no deban tener profundas
convicciones acerca de la necesidad de reforma o deban estar preparados para
abandonar sus ideas a la primera señal de oposición. Lo que quiere decir es
que, por razones que debieron haber quedado en claro en los capítulos 2 a 5,
los innovadores necesitan estar abiertos a las realidades de otros; algunas
veces porque sus ideas conducirán a alteraciones en beneficio de la dirección
del cambio, y en ocasiones porque las realidades de otros expondrán los
problemas de implementación que deben abordarse y, al menos, indicarán por
dónde-se debe empezar.
Entre
las personas a cuyo cargo está la solución de problemas, es notoria la
tendencia a tratar de saltar de sus planes privados la implementación pública
de los mismos, sin revisar el número de realidades necesarias para
configurarlos de acuerdo con los problemas que perciben los adultos humanos
cuya energía e inteligencia se necesitan para implementar los planes. Sarason
(1971), lo expone de otra forma: En pocas palabras, una de las razones básicas
por las que fracasan los planes consiste en que los planificadores o las
personas que forman la decisión del cambio no se dan cuenta por las situaciones
que enfrentan las personas que, potencialmente, lo pondrán en práctica. Introducen
los cambios sin proporcionar un medio para identificar y confrontar las
restricciones situacionales y sin el intento de comprender los valores, ideas y
experiencias de aquellos que son esenciales para implementar algún cambio.
